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Canadian Journal of Cardiology

President’s Page

      Our New Strategic Plan: How Did We Get Here?

      It seems that most of my life involves rushing to put out fires, drinking from the email fire hose, dashing to the next task, tidying up loose ends, eating something, enjoying some fleeting humanity—only to get up and do it again the next day. I long for only five balls in the air at one time. The scene when they spot the iceberg in Titanic is just another Tuesday for me, and I know I’m not alone.
      The longer-term consequences of this “fire drill” lifestyle is described in the book Scarcity by a behavioural economist and a psychologist (Mullainathan S, Sahfir E. Scarcity: Why Having Too Little Means So Much. New York: Times Books, 2013). It’s a great (short) read on how consistently focusing on immediate, pressing needs can lead to a lack of bandwidth to consider the bigger picture. The level of commitment we make to our institutions and our patients means we’re typically overextended and don’t often have the luxury of getting out of the engine room to go topside to figure out just where we’re headed. We need to set aside the scarce resource of time to think from 30,000 feet to keep from losing our way.
      This was apparent in the development of our new strategic plan, released in October. Many of you have asked me how exactly it came into being and who was consulted. The process began in January and involved member surveys, focus groups, phone interviews with key stakeholders, facilitated sessions with the Council, and much work by a tireless member advisory group led by your next President, Marc Ruel. But the most important thing was not doing more, not acting faster and not focusing on what we don’t have a lot of…it was giving ourselves permission to come topside, to gaze at the horizon and the stars and ask Is the rudder is in the right place? and Is where we’re sailing the right destination for us?
      For many of us, our idea of a good time is skiing Whistler’s Couloir Extreme or climbing in the Himalayas. Strategic planning, on the other hand, is a necessary evil akin to introducing a new electronic health record. I get that. I’ve been there. But over the last year I’ve had the privilege of pausing for that 30,000-foot view and from up here, the future of our society is bright. I invite you to take a break from the fire drill, stop focusing on the scarcity of time and resources that we all experience and embrace the Canadian Cardiovascular Society (CCS) of tomorrow.
      Dr Andrew Krahn
      President, Canadian Cardiovascular Society

      Comments From Our Vice-President

      I am honoured to have been part of the strategic planning process. It’s been eye-opening to hear directly from you what you want CCS to look like, what outside factors you think we should respond to and, most importantly, who exactly is the CCS? We consciously sought out new perspectives to best steer the vision for what’s next and what’s possible, making sure not to be limited by where we’ve been and how we’ve always done things. From our President, who’s not afraid to disrupt the status quo, with new leadership and a new energy at the staff level, to a member advisory committee that holds new, out-of-the-box takes on our future roles, it’s definitely an exciting time to be on board. I feel that we’re heading into a new era at CCS, and more than ever I’m looking forward to the opportunity to take the helm as we set a course for an exciting future of our collective design.
      Marc Ruel
      Vice-President, CCS
      Chair, Strategic Planning Advisory Committee

      Notre nouveau plan stratégique : comment sommes-nous arrivés à ce point du parcours?

      J’ai l’impression que presque toute ma vie consiste à jouer les pompiers, à gérer un flot ininterrompu de courriels, à courir d’une tâche à une autre, à régler les derniers détails, à m’accorder une pause repas, à renouer un bref instant avec le côté humain des choses, puis à recommencer le même cycle le lendemain matin. J’aimerais beaucoup n’avoir à jongler simultanément qu’avec cinq boules plutôt que huit ou dix. La scène du film Titanic où l’équipage aperçoit l’iceberg ressemble assez à une journée ordinaire, pour moi, et je sais que je ne suis pas le seul.
      Le livre Scarcity, rédigé par un psychologue et un spécialiste de l’économie comportementale, décrit bien les conséquences de ce style de vie où nous sommes réduits à jouer les pompiers (Mullainathan S, Sahfir E. Scarcity: Why Having Too Little Means So Much. New York: Times Books, 2013). C’est une excellente lecture (assez brève) qui explique en quoi notre façon de nous concentrer constamment sur les besoins immédiats les plus pressants conduit à un affaiblissement de notre sensibilité à la situation globale. Notre niveau d’engagement à l’égard de nos établissements et de nos patients nous amène typiquement à avoir trop d’activités et ainsi à ne plus pouvoir nous payer le luxe de sortir de la salle des machines pour monter sur le pont et nous assurer que nous allons dans la bonne direction. En d’autres termes, nous devons, au-delà des questions de temps en tant que ressource limitée, prendre le temps d’examiner les choses depuis une certaine hauteur pour ne pas nous égarer.
      L’élaboration de notre nouveau plan stratégique, publié en octobre, montre bien l’importance de ce principe. Beaucoup d’entre vous m’ont demandé quelle avait été la genèse du document et qui avait été consulté. Le processus a commencé en janvier. Nous avons fait appel à des sondages auprès des membres, à des groupes de discussion, à des entrevues téléphoniques avec des intervenants importants, à des séances avec animateur avec le Conseil, et aux travaux d’un groupe consultatif très actif dirigé par notre prochain président, Marc Ruel. Mais le plus important aura été de résister à certaines tentations (en faire plus, agir plus vite, se plaindre des ressources qui nous manquent). Il s’agissait au contraire de nous donner la permission de monter sur le pont, de scruter l’horizon, et de nous demander, mettons-nous le cap sur la destination voulue? et notre destination est-elle celle qui nous convient?
      Si vous êtes comme moi, votre idée d’une activité plaisante est probablement de vous attaquer à la piste de ski Couloir Extreme, à Whistler, ou à un des sommets de l’Himalaya. La planification stratégique n’offre rien d’aussi agréable, il s’agit plutôt d’un mal nécessaire, comme l’introduction des nouveaux dossiers médicaux électroniques. Ayant été aux premières loges de tout le processus, je comprends bien ce qu’il en est. Je peux cependant vous dire qu’au cours de l’année qui se termine, j’ai eu le privilège de prendre le temps d’examiner les choses depuis une certaine hauteur (la fameuse « hauteur de vue »), et je peux vous dire que l’avenir de notre société est radieux. Je vous invite donc à prendre vous aussi une pause dans vos responsabilités de « pompier », d’arrêter de vous concentrer sur le manque de temps et de ressources qui est notre lot quotidien, et d’envisager un instant ce que vous réserve la SCC de demain.
      Dr Andrew Krahn
      Président, Société canadienne de cardiologie

      Commentaires de notre Vice-président

      Ma participation au processus de planification stratégique a été un honneur dont je suis fier. Vous entendre parler de vive voix des caractéristiques de la SCC qui sont souhaitables à vos yeux, des facteurs externes que nous devons prendre en compte, et, plus fondamentalement, de notre identité en tant que société savante a été toute une révélation. Nous avons délibérément cherché les points de vue différents afin de mieux définir une vision des prochaines étapes et de ce qu’il est possible de réaliser, en prenant soin de ne pas rester prisonniers de notre passé et du mode de fonctionnement que nous avons toujours connu. Tout a contribué à rendre ma participation au processus particulièrement stimulante : un président qui n’a pas peur de remettre en question le statu quo, une nouvelle direction au sein du personnel, sans oublier un comité consultatif des membres qui formule des idées ambitieuses et audacieuses sur notre avenir. J’ai la nette impression qu’une nouvelle ère commence au sein de la SCC, et j’ai plus que jamais très hâte de prendre la barre de la Société et de continuer à définir les grandes orientations qui seront garantes d’un brillant avenir dont nous serons collectivement les artisans.
      Marc Ruel
      Vice-président, SCC
      Président, Comité consultatif de la planification stratégique