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Canadian Journal of Cardiology

President’s Page

      Burnout and Delegation

      I am writing this edition of the President’s Page in February, looking forward to what April will hold for the membership of the Canadian Cardiovascular Society (CCS). Two themes are dominant at this moment: First, how our members are faring one year into the pandemic, specifically in light of persistent demands to tackle the virus and the increased risk of burnout. Second, how the CCS is adjusting to make member involvement more transparent, rewarding, and worthwhile as a potential antidote to burnout.
      Even before the pandemic, burnout in the medical profession was an evident and growing problem. In addition to the obvious impacts on personal health, burnout negatively affects career satisfaction, happiness, relationships, and patient care. National surveys consistently indicate increasing rates of burnout among medical professionals. Respondents report feelings of inadequacy, cynicism, and emotional exhaustion when the work is hectic, the care needs of patients increasingly complex, and the hours relentless. The pandemic has created additional stresses including prolonged surges in demands, rapid and unprecedented changes in practice, fear and concerns about safety for patients and care teams, as well as financial pressures.
      As a division chief and cardiovascular practitioner myself, I see these signs every day. In my world of Canadian cardiac surgery, every day we weigh the management of our surgical waitlist and patient acuity vs the preservation of adequate surge capacity for a possible tsunami of COVID-19 patients. Some may need extracorporeal membrane oxygenation (ECMO), inhaled nitric oxide, or other advanced care unique to cardiac surgery units. The pace and pressure are unrelenting and, amidst that, we must make careful planning decisions, while the line of patients waiting gets longer.
      Our professional Society has a unique role in supporting our members who are concerned about or are experiencing burnout. First, we must validate that cardiovascular specialists not only are susceptible to burnout, but they also, according to reliable national surveys, appear to be at higher than average risk—so no individual, care team or region is immune. We are also notoriously poor at seeking help. Reasons range from lack of time, concerns about privacy, reputation, and professional stature, to poor access to mental health support.
      The CCS wants to support members by bringing this issue into light, offering a forum to safely discuss burnout, and encouraging members to seek help as needed through the excellent resources available from highly credible, tailored, and accessible sources. In the coming weeks, you will see the CCS hosting a key opinion leader-led open forum on burnout with the aim of acknowledging this growing problem, validating that what we and colleagues may be experiencing is real, and offering practical assistance. As we broach this topic, I invite you to participate in the dialogue and find peer support within our family of cardiac specialists. You will find compassion and camaraderie within the CCS ranks, which may help you and/or your colleagues cope better and feel less alone.
      Of interest, one of the most-cited contributors to burnout is the burden of too many bureaucratic tasks that consume huge amounts of time and take away from patient care. At every stage of our careers, we as practitioners are subject to this. The CCS, as a business that depends on member participation, cannot afford to be a contributor to burnout, especially when our very vision is for “strong heart teams.” How can we achieve our vision if our governance processes actually run counter to the health and wellbeing of heart teams?
      One tangible action we are taking now as a society is to update how we delegate authority within the organization—pushing accountability and greater control out to the committee level, where hundreds of our members are active. Outlining how we delegate authority is actually an auditable governance requirement; bringing effective delegation to life is the responsibility of the Society’s leadership—from Council and the leadership team, to committee chairs, committee members, and staff.
      If you are involved directly on a CCS committee in any capacity, you’ll hear more about this in the coming months. More importantly, you will experience it in the committee work. By promoting accountability, committees will be more empowered to lead by having a clear understanding of their assignments, clear and measurable objectives, guardrails for what to do and not to do, parameters for how resources such as time and money may be allocated, and specific milestones, timelines, and check-in points.
      By improving delegation, bureaucracy, re-work, feelings of redundancy and/or lack of authority will be reduced; empowerment and satisfaction will increase. All the many hours that members invest in making our Society all that it can be will be more fulfilling than ever—ideally, rewarding the individuals and teams who step up with a greater capacity to influence change.
      As President, I am keenly interested in your thoughts about what the Society can do more or less of to help members thrive. Please contact me any time, I would be honoured to hear from you.
      Dr Marc Ruel
      President, Canadian Cardiovascular Society

      Épuisement professionnel et délégation

      Je vous écris ce numéro de la page du président en février, en pensant à ce que le mois d’avril réserve aux membres de la SCC. Aujourd’hui, deux thèmes sont prédominants : tout d’abord, comment nos membres se portent après un an de pandémie, surtout compte tenu des demandes incessantes dans le cadre de la lutte contre le virus et du risque accru d’épuisement professionnel. Ensuite, ce que fait la SCC pour s’adapter en vue de rendre la participation des membres plus transparente, plus gratifiante et plus profitable, dans l’espoir d’aider à lutter contre l’épuisement.
      Avant même que la pandémie ne commence, l’épuisement professionnel était un problème manifeste et croissant au sein des professions médicales. Ses répercussions ne se limitent pas à la santé : il peut nuire à la satisfaction professionnelle, au bonheur, aux relations et aux soins prodigués aux patients. Des enquêtes menées à l’échelle nationale ont révélé les unes après les autres une hausse du taux d’épuisement professionnel chez les professionnels de la santé. Quand le travail est éprouvant et les besoins des patients, de plus en plus complexes, les répondants ont mentionné se sentir inadéquats, faire preuve de cynisme et se sentir épuisés émotionnellement. Et la pandémie a créé de nouveaux stress : des hausses prolongées de la demande, la nécessité d’apporter rapidement des changements sans précédent à la pratique, des craintes et préoccupations en matière de sécurité des patients et des équipes de santé, ainsi que des pressions financières.
      À titre de chef de division et de praticien en santé cardiovasculaire, je constate tous les jours ces signes. Dans mon domaine, la chirurgie cardiaque au Canada, nous devons tous les jours peser la gestion de notre liste d’attente et l’acuité des patients contre la préservation de capacités adéquates en vue d’un éventuel raz-de-marée de patients de COVID-19. Ceux-ci peuvent avoir besoin d’oxygénation par membrane extra-corporelle, d’oxyde nitrique à inhaler et d’autres soins avancés qui ne peuvent être donnés qu’en unité de chirurgie cardiaque. La cadence et la pression ne s’arrêtent jamais, mais malgré cela, nous devons continuer à prendre des décisions de planification judicieuses, tandis que la file de patients s’allonge encore et encore.
      Notre société professionnelle peut jouer un rôle unique en aidant nos membres qui vivent l’épuisement professionnel ou qui le craignent. Tout d’abord, nous devons reconnaître que les spécialistes de la santé cardiovasculaire ne sont pas simplement susceptibles de vivre cet épuisement : selon des enquêtes nationales fiables, leurs risques sont supérieurs à la moyenne. Bref, il n’y a personne, pas une équipe et pas une région, qui y est immunisé. Nous ne sommes pas non plus connus pour notre habitude de demander l’aide dont nous avons besoin. Parfois, ce peut être parce que nous n’en avons pas le temps, ou parce que nous avons des craintes en ce qui a trait à la confidentialité, à la réputation ou à au statut professionnel. D’autres fois, l’accès au soutien en santé mentale n’est pas adéquat.
      La SCC désire aider ses membres à mettre les pleins feux sur ce problème en offrant un forum où en discuter en toute sécurité; elle encourage également ses membres à demander l’aide dont ils ont besoin en utilisant les excellentes ressources qui leur sont offertes de sources personnalisées, accessibles et d’une grande crédibilité. Dans les semaines à venir, la SCC tiendra une discussion ouverte sur l’épuisement professionnel animée par un leader d’opinion clé. L’objectif : reconnaître l’existence de ce problème croissant, valider que ce que nous et nos collègues vivons est réel, ainsi qu’offrir de l’aide pratique. Puisque nous en parlons déjà, je vous invite d’ailleurs à participer au dialogue et à trouver du soutien par les pairs au sein de notre famille des spécialistes de la santé cardiaque. Vous ne manquerez pas de trouver de la compassion et de la solidarité dans les rangs de la SCC, ce qui pourra vous aider, vous et vos collègues, à mieux faire face à l’adversité et à vous sentir moins seuls.
      Point intéressant : l’un des facteurs favorisant l’épuisement professionnel les plus cités est le fardeau des nombreuses tâches administratives, qui grugent notre temps sans que ce soit pour prendre soin des patients. C’est là quelque chose que nous, les praticiens, vivons à chaque étape de notre carrière. La SCC est une entreprise qui vit de la participation de ses membres. À ce titre, nous ne pouvons pas nous permettre d’empirer l’épuisement, surtout quand notre vision vise « d’excellentes équipes de cardiologie ». Comment pourrions-nous accomplir cette vision si nos processus de gouvernance nuisent à la santé et au bien-être de ces équipes?
      L’une des mesures tangibles que nous prenons aujourd’hui à titre de Société, c’est de mettre à jour la façon dont nous déléguons les pouvoirs au sein de notre organisation. Nous octroyons à cet effet la responsabilité et un contrôle accru au niveau des comités, dont font partie des centaines de nos membres. Décrire la façon dont nous déléguons les pouvoirs est une exigence vérifiable au niveau de la gouvernance. Concrétiser une délégation efficace, c’est la responsabilité de la direction de la Société, en commençant par le Conseil et l’équipe de direction, mais aussi pour les présidents, les membres des comités et le personnel.
      Si vous participez directement aux activités d’un comité de la SCC d’une façon ou d’une autre, vous entendrez parler de ceci au cours des prochains mois. Plus important encore, vous le vivrez dans le cadre du travail que vous accomplissez au sein du comité. En encourageant la responsabilisation, les comités parviendront à mieux diriger, car ils auront une bonne compréhension de leur travail, des objectifs clairs et mesurables, des lignes directrices quant à ce qu’ils doivent faire et ce qu’ils doivent éviter, des paramètres d’attribution des ressources (dont le temps et l’argent), ainsi que des jalons, calendriers et points de contrôle précis.
      En améliorant la délégation, nous pourrons réduire le travail administratif, le travail réexécuté et les impressions de redondance ou de manque d’autorité. Nous augmenterons aussi l’habilitation et la satisfaction. Toutes ces heures que nos membres investissent pour créer une Société aussi bonne que possible seront plus enrichissantes que jamais et idéalement, nous parviendrons à offrir aux personnes et aux équipes qui interviennent une capacité accrue de changer les choses.
      À titre de président, j’aimerais beaucoup savoir ce que vous pensez que la Société devrait faire pour aider ses membres à bien se porter. N’hésitez pas à communiquer avec moi en tout temps – ce serait un grand plaisir pour moi que d’entendre vos commentaires.
      Dr Marc Ruel
      Président, Société canadienne de cardiologie